W hotelarstwie długo lubiliśmy wierzyć, że dobrze zarządzany obiekt to taki, w którym zgadzają się liczby. Obłożenie, ADR (Average Daily Rate - średnia cena sprzedanego pokoju), RevPAR (Revenue per Available Room - przychód na dostępny pokój), food cost, koszt pracowników, rentowność eventów, średni rachunek w restauracji, koszt pralni, marża na konferencjach, sprzedaż dodatkowa. Excel dawał poczucie kontroli. Jeśli komórki w arkuszu świeciły się na zielono, można było uznać, że hotel jest prowadzony dobrze.

Hotel nie jest arkuszem kalkulacyjnym

Hotel to organizm, który pracuje 24 godziny na dobę. Składa się z ludzi, napięć, zmęczenia, ambicji, konfliktów, niedopowiedzeń, emocji gości, presji właściciela, oczekiwań rynku i codziennych decyzji często podejmowanych w biegu. Liczby pokazują wynik, ale rzadko całą prawdę o tym, dlaczego ten wynik powstał.

Za spadkiem sprzedaży w restauracji może stać nie tylko słabsze menu, ale zdemotywowany kelner, za wzrostem reklamacji - nie tylko błąd operacyjny, ale przemęczony zespół recepcji, a za rotacją pracowników nie wysokość wynagrodzenia, ale styl zarządzania, brak rozmowy, chaos w grafiku albo poczucie, że nikt nie widzi wysiłku.

Menedżer hotelu stoi dziś między arkuszem a emocjami. Musi rozumieć liczby, ale nie może zarządzać wyłącznie przez ich pryzmat. Musi pilnować kosztów, ale nie może traktować ludzi jak kosztu. Powinien wymagać jakości, ale nie może zapominać, że jakość tworzą osoby, które często pracują w weekendy, święta, wieczory i pod presją natychmiastowej reakcji. To jedna z najważniejszych zmian w zarządzaniu hotelarstwem: dziś nie zarządza się obiektem, ale energią ludzi, którzy ten obiekt codziennie ożywiają.

Excel jest potrzebny. Problem zaczyna się wtedy, gdy staje się jedynym językiem zarządzania

Nie chodzi o to, żeby przeciwstawiać liczby ludziom. To byłoby naiwne. Hotel musi zarabiać. Restauracja musi kontrolować koszty. Event musi mieć marżę. Grafik musi być racjonalny, a zakupy dopilnowane. Bez twardych danych menedżer bardzo szybko zaczyna kierować się intuicją, a ta w biznesie bywa kosztowna.

Excel jest potrzebny, bo porządkuje rzeczywistość. Pokazuje trendy, odchylenia, sezonowość, rentowność i skalę problemów. Pomaga zobaczyć to, czego nie widać w codziennym biegu. Dobry menedżer powinien znać liczby i umieć je interpretować.

Liczby nie zastępują przywództwa - pokazują objaw, nie zawsze przyczynę

Jeśli w hotelowej restauracji spada sprzedaż deserów, arkusz pokaże spadek. Ale nie odpowie na pytanie, czy kelnerzy przestali je rekomendować, bo nie mieli degustacji. Jeśli rośnie liczba błędów w rezerwacjach, raport pokaże problem. Nie powie jednak, że recepcjonistka od trzech tygodni pracuje w napięciu, bo grafik jest niestabilny, a nowa osoba nie została dobrze wdrożona. Jeśli food cost wymyka się spod kontroli, tabela ukaże procent, nie informując, że kuchnia nie ufa sprzedaży, sprzedaż nie rozumie kuchni, a menu eventowe jest obiecywane klientom bez konsultacji operacyjnej.

Zarządzanie hotelem wymaga dwóch kompetencji: analitycznej i ludzkiej. Menedżer musi widzieć wynik, ale musi też umieć zejść pod powierzchnię wyniku.

Gość nie ocenia struktury organizacyjnej, ale energię zespołu

Gościa nie interesuje, że kuchnia miała za mało ludzi, recepcja trudną zmianę, a housekeeping walczył z rotacją. Gość widzi efekt: czuje atmosferę, ocenia tempo reakcji, ton głosu, uważność, spójność obsługi i to, czy ktoś naprawdę przejął się jego sprawą.

W hotelarstwie emocje zespołu bardzo szybko przechodzą na doświadczenie gościa. Zmęczony, przeciążony, niedoinformowany pracownik nie będzie ambasadorem jakości. Może wykonać procedurę, ale nie zbuduje gościnności. Może przyjąć reklamację, ale bez prawdziwego zaangażowania, lub podać danie bez dumy z miejsca, które reprezentuje.

I odwrotnie: zespół, który czuje sens, ma jasne zasady, wie, kto podejmuje decyzje, rozumie standard i ma wsparcie przełożonego, daje gościowi zupełnie inne doświadczenie. Taki zespół szybciej reaguje, lepiej sprzedaje, mniej się boi, chętniej bierze odpowiedzialność.

Menedżer hotelu nie zarządza więc wyłącznie pokojami, salami konferencyjnymi i restauracją. Zarządza stanem gotowości ludzi do dawania dobrej obsługi. To brzmi miękko, ale ma twarde konsekwencje finansowe.

Najdroższy chaos to ten, który wygląda jak codzienność

W hotelu wiele problemów nie pojawia się nagle. One narastają. Najpierw ktoś czegoś nie dopowie, potem ktoś nie przekaże informacji, później kelner dowiaduje się o zmianie w menu od gościa. Recepcja nie wie, że sala konferencyjna jest przygotowana inaczej, kuchnia dostaje inną liczbę osób niż ta, którą ma dział sprzedaży, housekeeping nie ma informacji o wcześniejszym check-inie, a menedżer gasi pożary, zamiast prowadzić zespół.

Z zewnątrz hotel działa - goście przyjeżdżają, eventy się odbywają, restauracja wydaje dania, ale wewnątrz organizacji rośnie zmęczenie i frustracja. Ludzie zaczynają mówić: "u nas zawsze tak jest", "nikt nam nie powiedział", "znowu wszystko na ostatnią chwilę", "niech oni się zdecydują". Zdanie: "u nas zawsze tak jest" powinno zapalić menedżerowi czerwoną lampkę. Bo oznacza, że chaos został zaakceptowany jako norma. A zaakceptowany chaos kosztuje: nadgodziny, błędy, reklamacje, nerwy, rotację i utracone przychody. Kosztuje też zaufanie pracowników do zarządzania. Gdy ludzie widzą, że te same problemy powtarzają się miesiącami, przestają wierzyć, że cokolwiek się zmieni. Wtedy nie walczą już o jakość, wchodzą w tryb "przetrwać zmianę". Rolą menedżera jest wyłapywać chaos, zanim stanie się kulturą organizacyjną.

CAŁY ARTYKUŁ <KLIKNIJ TUTAJ>