Trudna sztuka akceptacji

Trudna sztuka akceptacji

Obecny czas wymusza na nas wydobycie ogromnych pokładów energii i kreatywności. Podobno ciężkie czasy tworzą silnych liderów - tylko jak w czasach niepewności zachować zimną krew i jednocześnie być wsparciem dla zespołu? Jak podejmować dobre i trudne decyzje? Rozmawiamy o tym z Michaliną Patuchą, psycholog, właścicielką Akademii Liderów Gastronomii.

Rozmowę chciałabym zacząć od najważniejszej - moim zdaniem - kwestii, a mianowicie jak działać w czasach niepewności, które są w biznesie najmniej pożądanym elementem?

Może zacznę od tego, co powiedziałaś na początku. "Zimna krew". To mocno wybrzmiewa teraz w mojej głowie... Trochę tak jest, że od szefa, lidera, wymaga się w kryzysie takiego zimnego zachowania, 100 proc. racjonalnego podejmowania decyzji, nieomylności i nieulegania emocjom. Nawet, kiedy o tym mówię, zaczynam sobie wyobrażać raczej komputer albo jakiegoś robota, który jest w stanie analizować fakty "na sucho" i działać bez emocji niż człowieka.

Jak zatem podejść do tego inaczej?

W całej tej kryzysowej sytuacji psychologia mówi coś zupełnie innego. Zamiast hodowania w sobie przekonania, że tylko "zimna krew" mnie uratuje (tutaj chodzi o umiejętność analitycznego myślenia w sytuacjach niezwykle zaskakujących, trudnych emocjonalnie) trzeba jeszcze pomyśleć o całej tej "ciepłej krwi", która przecież w nas płynie - o emocjach, o wszystkim tym, co sprawia, że jesteśmy ludźmi, że czujemy, że mamy potrzeby - od tych podstawowych jak bezpieczeństwo i stabilizacja, po bycie blisko z ludźmi, samorealizację, rozwój. Dzisiaj mogę jedynie skrótowo to nazwać, jednak, żeby do tej ciepłej krwi w sposób bezpieczny się dokopać, potrzebne są ogromne dozy cierpliwości, akceptacji siebie, swoich uczuć, myśli, zachowań i umiejętność uważnego przypatrywania się sobie, co może brzmi banalnie, ale w praktyce wymaga po prostu pracy i treningu. I kiedy lider, osoba zarządzająca, odpowiedzialna za miejsce, które tworzy, i ludzi, których tam gromadzi, jest "bliżej siebie" - to znaczy rozumie, co się z nim dzieje, skąd pewne zachowania się biorą (np. wycofanie w relacjach, "zmierzłość", irytacja, złość czy obojętność na pewne zdarzenia), wtedy komunikuje się zupełnie z innego poziomu, nawet (albo zwłaszcza!) w sytuacjach kryzysowych. I wtedy też jest w stanie łączyć obie temperatury krwi - tę zimną -odpowiedzialną za analityczne podejście do sytuacji, i tę ciepłą - emocjonalną, która odpowiada za relacje nie tylko z innymi, ale i z samym sobą. Zapytacie mnie: po co liderowi emocje, skoro ma zarządzać, a nie skupiać się na tym, co czuje? Badania jednoznacznie pokazują, że im wyższa inteligencja emocjonalna, czy samoświadomość lidera, tym lepiej zarządza ludźmi. Na co dzień pracuję z menedżerami różnych branż, z sektora HoReCa szczególnie, i uwierzcie mi - nic tak nie wypala zawodowo jak nakładanie masek, udawanie i uleganie presji innych (a tej w kryzysie nie brakuje).

Prawidłowa komunikacja z teamem to podstawa - szczególnie teraz. Na co zwracać uwagę?

Myślę, że dla każdego słowo "prawidłowa" będzie oznaczać coś innego. Moim zdaniem prawidłowa komunikacja z teamem to taka, w której stawiamy na szczerość i szacunek w obie strony. I tutaj muszę wielu szefów rozczarować, bo często są to oczekiwania jednostronne (pracownicy mają być wobec mnie szczerzy i pełni szacunku, lecz nie musi to działać w drugą stronę, bo to ja jestem szefem/daję ludziom pracę). Zwłaszcza, podkreślam, zwłaszcza w czasach kryzysu, i tutaj nie chodzi jedynie o sytuację gospodarczą, ale i to, co dzieje się w życiu ludzi, szacunek jest podstawą zdrowych relacji w zespole. Szacunek człowieka do człowieka. Niezależnie, czy jest to relacja pracownik - szef, czy menedżer - gość, czy może gość - pracownik. Szacunek to postawienie na równość w prawach do wszystkiego, co ludzkie - każdy ma prawo pytać, każdy ma prawo się bać, każdy ma prawo czegoś nie wytrzymać, każdy ma prawo zareagować emocjonalnie, każdy ma prawo odmówić i każdy ma prawo się zgodzić. Na tym polega relacja dorosły - dorosły, że również w pracy, która z zasady często narzuca nam hierarchię, szanujemy się na równi. To szeroki aspekt związany z zarządzaniem, bo pewnie teraz niejeden szef puka się w głowę, mówiąc, że przecież może od swoich pracowników wymagać i nigdy nie będą równi. Tutaj też może krótko zaznaczę: szacunek i wymagania mogą iść ze sobą w parze, ponieważ w momencie zatrudniania dwie dorosłe osoby na pewne wymagania się godzą (i do wymagań też obie strony mają prawo). Szef będzie wymagać jakości pracy, wykonania konkretnych zadań, realizacji pewnej wizji restauracji. Pracownik np. będzie wymagać jasnych komunikatów, wsparcia podczas wdrożenia i terminowych wypłat. I w tej sytuacji szacunek dalej może istnieć i być realizowany.

Znaleźliśmy się w sytuacji, która wymusza na nas podejmowanie wielu trudnych decyzji - jak je komunikować?

Komunikować je właśnie w oparciu o szacunek i szczerość wobec zespołu. W komunikacji Ty, jako lider, pozwól sobie nazwać to, co czujesz. Dlaczego to takie ważne? Badania psychologów społecznych pokazują, że umiejętność nazwania emocji pozwala nam obniżyć napięcie, które dana emocja wywołuje. Robisz to więc nie tylko dla zespołu, ale i dla siebie. Bo obie strony zasługują na szacunek. Również ten, który pozwala nam czuć to, co sprawia, że jesteśmy ludźmi.

Kilka przykładów:

Jeśli obawiasz się, że zamkniecie za miesiąc, powiedz prawdę:

"Nie wiem, co wydarzy się za miesiąc. Boję się, czy nie będziemy musieli zamknąć".

Jeśli sytuacja jest trudna i Tobie jest ciężko, powiedz prawdę:

"Czuję zmęczenie tą sytuacją. Nie wiedziałem, że kiedyś staniemy przed tyloma trudnymi wyborami".

Jeśli nie stać Cię na pracowników, powiedz prawdę:

"Słuchajcie, sytuacja wygląda tak, że w obecnym momencie nie stać mnie na wypłaty dla Was. Chcę się z Wami rozliczyć, ale będę potrzebować czasu. Pytanie, czy jesteście gotowi czekać i dalej działać?".

Jakie postawy i wartości są pożądane w tym czasie? Czy jest przepis na prawidłowe zachowania?

(Uśmiech) Ten wywiad chyba będzie pełen rozczarowań... Nie ma przepisu na prawidłowe zachowania. Pewnie życie wydawałoby się łatwiejsze, gdybym mogła Wam teraz polecić książkę "Złote zasady postaw i zachowania w trudnym czasie kryzysu/pandemii". Moja rada: Drogi Liderze, buduj zaufanie do siebie, do swoich życiowych wartości, pielęgnuj to, co cenisz w życiu, dbaj o siebie, rozwijaj się. Wtedy pytanie: "jak powinienem się teraz zachować", zacznie ewoluować w zdanie "zachowaj się w zgodzie ze sobą". To zadanie lidera nie tylko na czas kryzysu, lecz na całe życie.

Czego oczekują teraz pracownicy i jak reagować na te oczekiwania?

Pracownicy potrzebują zawsze (teraz szczególnie) stabilnego lidera, który potrafi zadbać nie tylko o nich, o restaurację, ale i o siebie, by nie tylko w czasie kryzysu, ale i po jego zakończeniu potrafił efektywnie zarządzać ludźmi. Potrzebują również szacunku i szczerości, które pomagają przetrwać kryzys.

Jak działać kreatywnie w sytuacji niepewności, a także jak sobie z nią radzić?

Kreatywność to specyficzna umiejętność ludzi, którą ćwiczymy całe życie. Dlaczego specyficzna? Ponieważ potrzebuje konkretnego środowiska emocjonalnego, by mogła w pełni istnieć. Potrzebuje: akceptowania błędów, radości, zadowolenia, elementów ekscytacji, wsparcia i energii zespołowej. Ciekawie to zestawiłaś z niepewnością, ponieważ faktycznie jest tak, że dzisiaj (czasy ogromnej niepewności) wiele restauracji wygrywa właśnie dlatego, że potrafią w kreatywny sposób podejść do sprzedaży i relacji z gośćmi. Kreatywność gaśnie w środowisku pełnym niepewności, lęku, obaw, złości, zmęczenia czy frustracji.

Jak w takim razie wyzwolić pokłady kreatywności w naszych głowach?

Przede wszystkim trzeba zadbać o środowisko. Jeśli chcemy myśleć kreatywnie: szukajmy ludzi, którzy potrafią dobrze odnaleźć się w sytuacji niepewności (każdy ma inaczej - tzn. inaczej znosi zmiany, ma inne cechy charakteru, temperament i pod kątem emocjonalnym reaguje inaczej), działajmy zespołowo, pozwalajmy sobie na testowanie wielu opcji, nie zakładamy, że "musi się udać" albo że "to na pewno nie wyjdzie", to są mordercy kreatywności. Szukajmy rozwiązań, słuchamy gości, badajmy potrzeby i nowe możliwości, udoskonalajmy to, co już mamy. Jak natomiast radzić sobie z niepewnością? To jest właśnie ta trudna sztuka akceptacji... Zaakceptujmy ją. Czujemy niepewność, bo ilość zmian jest ogromna. Nasze dotychczasowe nawyki musieliśmy zmienić z dnia na dzień. Nasze zawody musiały nagle przejść pewną transformację, której nikt nie planował. Niepewność to naturalny element zmiany. A zmian jest długa lista. Zaakceptujmy i zamiast czekać, "aż wróci stare", szukajmy tego, co ważne "tu i teraz".

Michalina Patucha - psycholog, właścicielka Akademii Liderów Gastronomii